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Performance e Rewarding nella Pubblica Amministrazione

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Dal 1990 in poi, abbiamo assistito ad un processo di cambiamento costante nelle funzioni e nella vita delle amministrazioni pubbliche.

L’affermarsi di modelli sociali orizzontali e/o reticolari, hanno comportato il superamento della concezione weberiana della Pubblica Amministrazione e l’emergere progressivo di una complessità multi attore che ha riguardato, sia la costruzione della governance, sia l’attuazione del government.

Per agire dentro questa complessità, è necessario un ripensamento profondo del lavoro nelle pubbliche amministrazioni, lungo tre dimensioni:

  1. nuove professioni e nuove competenze per rispondere a sfide nuove e a priorità differenti dal passato, all’interno di contesti ambientali/sociali caratterizzati da dinamismo e turbolenza e rispetto a modi/forme di lavorare differenti del passato;
  2. nuove forme del lavoro e, quindi, di organizzazione e micro-organizzazione (team, co-working, smart working, citizen co-production, etc.) sono necessarie per consentire a queste professioni di essere agite in modo corretto ed efficace;
  3. nuovi modelli di gestione e valorizzazione delle persone che operano nel sistema pubblico dovranno supportare questo cambiamento di paradigma del lavoro pubblico.

Per ripensare il sistema professionale delle Amministrazioni pubbliche bisogna partire dalle professioni caratterizzanti, quelle che continuano ad esistere e quelle che si affiancano e diventano qualificanti rispetto a sfide e priorità nuove.

A queste professioni corrispondono competenze nuove. Competenze nuove e differenti dovranno essere coordinate e rese utili all’interno di modelli di produzione/delivery che incorporino questa conoscenza e la sviluppino dentro progetti/prodotti/servizi/regolazioni. Professioni nuove, knowledge intensive, necessitano di ambienti organizzativi coerenti.

La gestione e lo sviluppo del capitale umano dentro organizzazione moderne, fondate su processi/knowledge intensive, richiede modelli/sistemi fondati sulle competenze. Si tratta di costruire modelli, quindi, efficaci quale ad esempio il modello di Competency Base Human Resources Management

Performance e rewarding sono due leve fondamentali del modello di CBHRM precedentemente illustrato. La combinazione di queste due leve costituisce una condizione fondamentale per assicurare attrattività al lavoro pubblico, motivazione, senso di appartenenza del civil servant, tensione all’innovazione e ai risultati. La relazione fra le due leve non è però banale, come potrebbe sembrare, e si presta ad alcune riflessioni concettuali.

L’intervento punta a illustrare le modalità di costruzione di un Public Reward System capace di costruire un circolo virtuoso tra rewards, motivazione e performance anche in relazione al employee life cycle.

 

Mercoledì 26 gennaio 2022 dalle 15.00 alle 17.00
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Guest: Antonio NISIO (Università degli Studi di Bari), Bruno CARAPELLA (Università degli Studi di Bari)

Performance Management, Salute Organizzativa,